Poszukiwanie idealnego modelu funkcjonowania organizacji ciągle trwa. Zmieniają się wymagania rynku, oczekiwania klientów i pracowników; zmienia się otoczenie społeczno-gospodarcze, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa. Niezmienna pozostaje potrzeba tworzenia bezpiecznych warunków pracy, w której każdy z nas spędza przecież większość swojego życia. Kultura bezpieczeństwa może okazać się zatem osią, wokół której budowana jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa… A gdy dodamy do tego kolor turkusowy, zbliżymy się do wymarzonego ideału.
Marcin Dębski turkusowy aktywista i konsultant PerfectCircle
Czy kolor turkusowy pasuje do kultury bezpieczeństwa?
Jeżeli tylko rozumiemy kulturę bezpieczeństwa jako element kultury pracy, który zapewnia pracującym fizyczny i psychiczny dobrostan, to jak najbardziej! Podstawową turkusową wartością jest szacunek jednego człowieka względem drugiego (i utrzymywanie partnerskich relacji, niezależnie od ról czy stanowisk), co implikuje troskę o wzajemne bezpieczeństwo. I to nie tylko na poziomie zarządu czy inspektora BHP, lecz także w całej organizacji. Albowiem kolejną bardzo ważną wartością w turkusie jest współodpowiedzialność. Nie tylko w zakresie roli, jaką pełnię, lecz znacznie szersza – za całą organizację, w tym jej kulturę bezpieczeństwa.
Czym jest turkusowa organizacja?
Wyobraź sobie ławicę ryb, w której każda płynie samodzielnie, a jednocześnie poruszają się one w doskonałej i naturalnej harmonii oraz współpracy. Na zachodzące zmiany reagują w sposób zwinny i zsynchronizowany. I nikt tym w żaden sposób z góry nie steruje! Turkusowa organizacja jest podobna do ławicy, gdzie komunikacja i koordynacja dzieją się w sposób organiczny. To pozwala na szybką adaptację w świecie VUCA/BANI oraz zwiększa efektywność, co udowodnił w swoich badaniach Clare W. Graves.
A wszystko to dzieje się w oparciu o 3 filary (przełomy), które zdefiniował Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej”: samozarządzanie, dążenie do „pełni” siebie (jako człowieka) oraz ewolucyjny cel organizacji.
Czy „samozarządzanie” jako jeden z filarów turkusowej organizacji może mieć pozytywny wpływ na budowanie kultury bezpieczeństwa? Czy raczej jest zagrożeniem z powodu odrzucenia hierarchii, procedur, struktur – ogólnie rozumianego porządku?
Oczywiście! Turkus przede wszystkim w miejsce hierarchii dominacji i ustaleń narzucanych z góry proponuje naturalną hierarchię wynikającą z potrzeb, kompetencji, ekspertyzy itp. Decyzje podejmuje ten, kto jest najbliżej informacji, bo to on ma najlepsze pole widzenia. Pamięta przy tym o wpływie na całą organizację i konsultuje się z wszystkimi interesariuszami, którzy odczują skutki danego działania, a także ze specjalistami. Dzieje się to w ramach tzw. „procesu doradczego”, który buduje obopólne zaufanie „góry” i „dołu”. A wszystko to znacząco zwiększa bezpieczeństwo działania całej organizacji.
„Pełnia” – kolejny z filarów – pokazuje, że ważne w turkusowej organizacji są szacunek, zaufanie, respektowanie swojej odmienności i… prawo do błędu. Jak wykorzystać te oraz inne cechy charakterystyczne dla turkusu w procesie budowania kultury bezpieczeństwa?
W mojej ocenie niezwykle istotny aspekt budowania kultury bezpieczeństwa to zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa w organizacji. Zresztą badania Google pokazują, że jest to też krytyczny czynnik występujący w zespołach osiągających ponadprzeciętne sukcesy. W turkusie buduje się to stosunkowo łatwo, co wynika z dużego przyzwolenia na autentyczność i brak lęku przed okazywaniem własnych słabości.
A przecież, aby człowiek mógł osiągnąć swój pełny potencjał (czyli pełnię), to nie ma innej drogi niż stanąć twarzą twarz z własnymi słabościami. Poza tym nie wyobrażam sobie, że ludzie, którzy dbają o wzajemne bezpieczeństwo psychologiczne, nie dbają również o fizyczne. To drugie bowiem jest nieodzownym składnikiem pierwszego.
Ewolucyjny cel… Czy brak odgórnych celów ilościowych, brak nacisku na zysk jako cel nadrzędny może obniżać skłonność do podejmowania ryzyka i generowania zagrożeń w środowisku turkusowej organizacji?
To też nie tak, że w turkusie nie ma w ogóle celów ilościowych. Niejedna turkusowa firma stosuje np. OKR-y. Jednakże przede wszystkim zysk nie jest tu celem istnienia organizacji. Lubię porównywać to do oddychania. My, ludzie oddychamy, żeby żyć, jednak czy żyjemy po to tylko, aby oddychać? Czy to jest nadrzędny i jedyny cel naszego życia? Przecież takie podejście jest bardzo spłaszczające i ograniczające. Dzięki ewolucyjnemu celowi turkusowe organizacje dużo lepiej radzą sobie w świecie VUCA/BANI. Zamiast prób przewidywania i kontrolowania przyszłości (co samo w sobie generuje podwyższone ryzyko), członkowie turkusowych organizacji zapraszani są do tego, aby współtworzyć coś większego niż oni sami; aby służyć celowi, który współgra z ich wewnętrzną motywacją, dzięki czemu motywacja zewnętrzna (np. finansowa) schodzi na dalszy plan. A to zapewnia większy wewnętrzny spokój, satysfakcję i efektywność.
Jakimi narzędziami wprowadza się do organizacji podejście „turkusowe”? Jak przeprowadzić ten proces w firmie, która chciałaby dokonać przemiany? Jak szukać elementów turkusu, które już są w naszej organizacji, i je wzmacniać?
Podstawowym narzędziem jest tzw. „proces doradczy”, aczkolwiek osobiście uważam, że z turkusem jest podobnie jak z wdrażaniem Toyota Production System przez amerykańskich gigantów. Kiedy Chrysler, Ford czy GM chcieli to zrobić, mieli ku temu wszelkie możliwości. Nieograniczony dostęp do fabryk Toyoty, joint venture itd. Skończyło się jednak porażką, ponieważ przede wszystkim nie byli w stanie zrozumieć, że Toyota to w pierwszej kolejności mindset, a narzędzia są wtórne i z niego wynikają. Aborygeni mają takie powiedzenie: Wiedza to tylko szum, dopóki nie wejdzie porządnie w mięśnie. Oczywiście w turkusie stosujemy różnego rodzaju narzędzia czy nawet systemy takie jak holokracja, socjokracja, dynamiczne samozarządzanie oraz inne. Jednakże bez pracy z mindsetem ich wdrażanie samo w sobie cudów nie zdziała.
Marcin Dębski
Lider Turkusowych Transformacji w PerfectCircle. Turkusowy aktywista i konsultant. Certyfikowany coach i mentor. Koordynator strategiczny Turkusowych Śniadań, odpowiadający również za partnerstwa międzynarodowe.
turkusowesniadania.pl
5
1
Głos/y
Ocena artykułu
