Wzmożone zainteresowanie pracodawców dobrostanem pracowników ma swoje realne przyczyny. Ponad 90 proc. osób zatrudnionych uważa, że menedżer powinien choć częściowo odpowiadać za ten obszar, a więcej niż co trzecia ankietowana osoba poważnie rozważa zmianę pracy na taką, która lepiej wpływałaby na ich samopoczucie, wynika z raportu “Well-Being at Work Survey”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte. Trend troski o well-being wpisuje się w szerszy krajobraz ekonomiczny. Jest elementem nurtu zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu.
Badanie Deloitte, przeprowadzone w Wielkiej Brytanii, Kanadzie, Australii i Stanach Zjednoczonych wśród ponad 3 tys. pracowników, menedżerów, członków i członkiń zarządów sugeruje wysoką potrzebę znaczących zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Zdaniem autorów raportu well-being w firmie zależy od licznych czynników. Chodzi nie tylko o atmosferę i dostęp do benefitów, lecz również przełożenie pracy na życie prywatne. 91 proc. pracowników i 97 proc. przedstawicieli kadry kierowniczej twierdzi, że praca ma znaczący wpływ na ich dobrostan psychiczny i fizyczny. To, czy jest to wpływ pozytywny, czy negatywny znacznie różni się w obu grupach.
Istnieje ogromny rozdźwięk między perspektywą pracowników a kadrą wyższego szczebla w postrzeganiu dobrostanu w pracy. Większość pracowników twierdzi, że ich samopoczucie w ubiegłym roku pogorszyło się lub pozostało na tym samym poziomie, a tylko około jedna trzecia deklaruje, że ich stan zdrowia uległ poprawie. Mniej niż dwie trzecie z nich twierdzi, że ich samopoczucie fizyczne i psychiczne jest „doskonałe” lub „dobre” (odpowiednio 63 proc. i 58 proc.), a jeszcze mniej uważa swoje samopoczucie społeczne (45 proc.) i finansowe (35 proc.) za dobre. Członkowie kadry kierowniczej oceniają jednak sytuację zupełnie inaczej: ponad trzy czwarte menedżerów błędnie uważa, że dobrostan ich pracowników poprawił się, co sugeruje, że liderzy nie mają pełnej wiedzy na temat tego, jak naprawdę radzą sobie ich zespoły.
Pracownicy na niższych stanowiskach znacznie rzadziej niż członkowie kadry kierowniczej twierdzą, że ich codzienne obowiązki zawodowe korzystnie działają na samopoczucie. Niemal trzy czwarte reprezentantów niższych stanowisk twierdzi, że ma trudności z wzięciem wolnego lub oderwaniem się od pracy, a tylko mniej niż połowa deklaruje, że „zawsze” lub „często” wykorzystuje cały swój urlop w danym roku. Jedynie 45 proc. śpi co najmniej siedem godzin, a tylko 42 proc. ma wystarczająco dużo czasu dla przyjaciół i rodziny.
W obliczu postpandemicznego kryzysu zdrowia psychicznego i zmieniających się oczekiwań pracowników, coraz więcej firm zauważa potrzebę wprowadzenia rozwiązań sprzyjających dobrostanowi. Wnioski z naszego raportu potwierdzają, że żyjemy w społeczeństwie zmęczenia. Choć zwiększa się ogólna świadomość w tym zakresie, to większość firm jedynie deklaruje chęć zajęcia się tym tematem. Optymistycznym prognostykiem na przyszłość może być fakt, że zarządzający wywodzący się z pokolenia millenialsów i pokolenia Z wiodą prym w opiece nad pracownikami. Ponad 90 proc. z nich publicznie zobowiązało się do poprawy dobrostanu w ich firmach, podczas gdy wśród przedstawicieli pokolenia baby boomers odsetek ten był trzykrotnie niższy
– mówi John Guziak, partner Deloitte, lider zespołu ds. Kapitału Ludzkiego w Polsce.
Rola zarządzania
Prawie wszyscy badani pracownicy (94 proc.) uważają, że ich przełożony powinien ponosić przynajmniej część odpowiedzialności za ich dobre samopoczucie, z czym zgadza się 96 proc. menedżerów. Jednocześnie zaledwie co drugi kierownik deklaruje, że wspiera swoich pracowników poprzez np. pytanie jak sobie radzą (54 proc.), dbanie o rozsądne obciążenie pracą (48 proc.), upewnianie się, że pracownicy robią krótkie przerwy w trakcie dnia (47 proc.) czy zachęcenie do korzystania z płatnego urlopu (37 proc.)
Warto jednak zauważyć, że większość menedżerów i menedżerek nie jest wyposażona w odpowiednie narzędzia i know-how. 70 proc. ankietowanych z tej grupy uważa, że nie ma bezpośredniego wpływu na bariery organizacyjne, takie jak polityka firmy (np. sztywne wymagania dotyczące harmonogramu), duże obciążenie obowiązkami czy niewspierająca kultura pracy. W rezultacie tylko 42 proc. menedżerów twierdzi, że może pomóc swojej firmie zrealizować zobowiązania dotyczące dobrego samopoczucia.
Autorzy raportu podkreślają, że istotną rolę muszą zatem odegrać liderzy organizacji. Prawie trzy czwarte osób z zarządu uważa, że premie kadry kierowniczej powinny być powiązane ze wskaźnikami dobrostanu pracowników. Wielu twierdzi, że ich organizacje już stosują taką formę odpowiedzialności (66 proc.) lub planują to zrobić w przyszłości (23 proc.). 78 proc. menedżerów wierzy z kolei, że kierownictwo firmy powinno się zmienić, jeśli nie będzie w stanie utrzymać akceptowalnego poziomu dobrostanu pracowników.
Upublicznianie informacji
Trzy czwarte ankietowanych przedstawicieli kadry kierowniczej uważa, że należy mierzyć i monitorować dobrostan pracowników, aby osiągnąć postęp w zakresie odpowiedzialności. 83 proc. twierdzi, że należy te kwestie omawiać na poziomie zarządu. Ponadto 85 proc. z nich sądzi, że organizacje powinny mieć obowiązek publicznego raportowania wskaźników dobrostanu pracowników – i to nie tylko dlatego, że mogłoby to zapewnić lepsze funkcjonowanie zdrowotne ich pracowników. Większość liderów (83 proc.) uważa, że publiczne raportowanie wskaźników pomogłoby zbudować zaufanie między pracownikami a firmą, a ośmiu na dziesięciu twierdzi, że udostępnianie tych informacji pomoże im przyciągnąć talenty.
Pomimo tych korzyści i stosowania przez liderów bardziej przejrzystych strategii, jasne jest, że ich organizacje jeszcze nie nadrobiły zaległości. Tylko około połowa ankietowanych twierdzi, że ich firma publicznie ogłasza wskaźniki dobrostanu takie jak choroby i urazy związane z pracą (48 proc.), skalę nadgodzin (52 proc.), liczbę służbowych maili wysyłanych poza czasem pracy (51 proc.) czy wykorzystanie zwolnień lekarskich (49 proc.).
Upublicznianie informacji dotyczących dobrostanu pracowników jest ważne, ale aby było efektywne należy również wyznaczyć jasne, osiągalne cele w tym zakresie i dążyć do ich osiągnięcia. Nasze badania pokazują, że kadra kierownicza to rozumie. 81 proc. menedżerów twierdzi, że ich firma odczuwa presję, aby podjąć takie zobowiązania. Trend w kierunku rozważania dobrostanu w trakcie podejmowania decyzji o dalszej karierze jest silnie widoczny. Jeśli pracodawcy nie poprawią swoich mechanizmów i polityk well-beingowych to prawdopodobnie nie uda im się przyciągnąć największych talentów na rynku
– mówi Zbigniew Łobocki, starszy menedżer w zespole ds. Kapitału Ludzkiego w Polsce, Deloitte.
Human sustainability
Nie do przeoczenia jest większa zmiana, która postępuje w miarę wykraczania koncepcji dobrostanu pracowników poza obecnie zatrudnionych i stawia na pierwszym miejscu długoterminowy zrównoważony rozwój człowieka. Autorzy raportu definiują to pojęcie jako tworzenie wartości dla obecnych i przyszłych zatrudnionych oraz szerzej, dla ludzi i społeczeństwa. Organizacje stosujące tę koncepcję pomagają swoim pracownikom stać się zdrowszymi, stwarzają możliwości podnoszenia kwalifikacji zawodowych, wspomagają w odnalezieniu poczucia celu i przynależności, a także wspierają dostawców i społeczności, w których działają.
Większość ankietowanych menedżerów (89 proc.) twierdzi, że ich firma w pewnym stopniu przyczynia się do wspierania zrównoważonego rozwoju człowieka. Jednak tylko czterech na dziesięciu pracowników z niższych szczebli zgadza się z tym stwierdzeniem. Badanie wykazało również, że wiele osób zatrudnionych oczekuje od swojej organizacji podjęcia konkretnych działań związanych ze zrównoważonym rozwojem człowieka.
Wśród pracowników rosną oczekiwania względem pracodawcy. Wypłata i urlop wynikające z przepisów prawa przestają wystarczać. Pracownicy liczą na możliwości rozwoju osobistego i kariery. Wraz z postępem ekonomicznym i społecznym rośnie świadomość dobrych praktyk, takich jak równa płaca czy innowacyjne rozwiązania w stylu czterodniowego tygodnia pracy. Coraz większe znaczenie ma także poczucie sensu i przynależności. Wydaje się, że w najbliższej przyszłości te firmy, które nie zatroszczą się o całościowy wpływ na swoich pracowników i ich otoczenie, będą miały problem z utrzymaniem lub osiągnięciem pozycji liderów w swoich branżach
– komentuje John Guziak.
Źródło: Deloitte.com
0
0
Głos/y
Ocena artykułu
