…nieplanowane sytuacje powodują konieczność wyjścia ze strefy komfortu, spojrzenia z innej perspektywy. (…) To była lekcja zwinnego działania, reorganizacji, zmiany programów z offline na online. Resilience w pełnym obliczu. Pracodawcy zamawiający szkolenia przekonali się do formy zdalnej.
Rozmowa z Agnieszka Grad z Getin Noble Bank S.A.
ROZMAWIAŁ: Maciej Mazerant / Magazyn SEKA
Jakie widzi Pani potrzeby szkoleniowe wśród pracowników, które nie mogły być zaspokojone podczas pandemii?
Zaspokojenie potrzeb szkoleniowych pracowników było dużym wyzwaniem również przed pandemią, ponieważ nie wszystkie potrzeby pokrywały się z kierunkiem rozwoju danej organizacji. Trzeba je doprecyzować, bo mogą wykraczać poza cele zawodowe. Tutaj budżet odgrywa znaczącą rolę. Często to właśnie z jego powodu w wielu miejscach całkowicie wstrzymano działania rozwojowe, a w innych mocno ograniczono szkolenia dotyczące wąskich specjalizacji czy certyfikujące. Do dziś nie wróciły stacjonarne konferencje branżowe czy rozwojowe, w których udział często był dodatkową nagrodą czy formą docenienia zaangażowania pracowników.
Kto jest stroną odpowiedzialną za wskazanie obszarów, w których potrzebny jest rozwój bądź zmiana – pracownik czy pracodawca? Czy pracownicy powinni wychodzić z inicjatywą w sprawie potrzeb szkoleniowych, rozwojowych? W jaki sposób powinni to komunikować?.
To zależy, o jaki rozwój i zmianę chodzi. Strategię działania określa pracodawca i tym samym wskazuje obszary kompetencyjne konieczne do jej realizacji. W kwestii obszarów rozwojowych jestem zdania, że ważniejsze od tego, kto wskazuje te obszary, jest określenie, po co należy wskazaną kompetencję rozwijać i gdzie będzie wykorzystywana, w jakich zadaniach. Osobiście uważam, że to dobrze, jeśli pracownik wychodzi z inicjatywą, ma pomysł na swój rozwój. Zwracam jednak uwagę na to, na ile tematyka jest bliska obowiązkom obecnym bądź przyszłym w przypadku przewidywanej zmiany. Preferuję zasadę, zgodnie z którą idę na szkolenie po to, aby tę wiedzę transferować do swoich praktyk, bieżącej pracy; by dzielić się tą wiedzą z innymi.
Czy współpraca bez komunikacji jest możliwa? Czy czasy pandemii mocno „zdewastowały” umiejętności komunikacyjne pracowników, czy raczej je poprawiły?
Współpraca bez komunikacji nie jest możliwa w żadnym czasie, a w obliczu tak trudnych okoliczności jak pandemia komunikacja potrzebna jest bardziej niż kiedykolwiek. To jest bardzo wymagający czas dla wszystkich, test nie tylko jakości narzędzi wykorzystywanych w firmie do komunikacji wewnętrznej, ale i jakości przywództwa. Pamiętajmy, że w czasie kryzysu komunikacja musi zaspokajać fundamentalne potrzeby człowieka, takie jak poczucie bezpieczeństwa i nadziei na lepszą przyszłość. Trzeba wyważyć informacje dotyczące zadań i rezultatów z wrażliwością na drugiego człowieka w zmianie. Tam, gdzie pojawia się wzajemna troska i prawdziwe zainteresowanie tym, co dzieje się w zespole, nie martwiłabym się zbytnio o „zdewastowanie” umiejętności komunikacyjnych.
Czego nauczyła pandemia trenerów, szkoleniowców, ale również pracodawców zamawiających szkolenia?
Najważniejszej rzeczy – że niemożliwe staje się możliwe. Czasem takie nieplanowane sytuacje powodują konieczność wyjścia ze strefy komfortu, spojrzenia z innej perspektywy. Przyśpieszają proces, do którego i tak wiedzieliśmy, że trzeba się przymierzyć. To była lekcja zwinnego działania, reorganizacji, zmiany programów z offline na online. Resilience w pełnym obliczu. Pracodawcy zamawiający szkolenia przekonali się do formy zdalnej. Program można dzielić na krótsze odcinki czasowe, przez co są efektywniejsze i nie kolidują z kalendarzem zadań. Pojawia się oszczędność w kosztach m.in. okołoszkoleniowych, tj. koszty delegacji, wynajmu sal szkoleniowych.
Czym jest informacja zwrotna? Jakie dobre praktyki w jej udzielaniu może Pani wskazać? Czy pandemia zmieniła coś w tym zakresie?
Informacja zwrotna jest ważnym i niezwykle mocnym narzędziem rozwoju osobistego. To taki drive do działania. Jeżeli w organizacji jest pielęgnowana kultura informacji zwrotnej, to pracownicy są bardziej świadomi i zaangażowani we własny rozwój. Jej głównym zadaniem jest wzmacnianie tego, co działa dobrze, zmiana tego, co nie działa i budowanie relacji oraz zaufania. Najskuteczniejszą praktyką jest modelowanie swoim świadomym zachowaniem zachowaniem działania innych. Tak jak dzieci idą za naszym przykładem, a nie za naszą radą, tak w organizacji widzęto podobnie.
Czy pracownicy chcą powrotu do tradycyjnych szkoleń? Jak argumentują tę potrzebę bądź jej brak?
Zdania są podzielone. Wszystko zależy od celu. Jeśli mówimy o tematyce, która ma przy okazji charakter integracyjny, to zdecydowanie forma stacjonarna – i na to czekają pracownicy. Podobnie jak w szkoleniach bardzo technicznych – z użyciem sprzętu, systemów wewnętrznych – trudniej zadbać o dobrą jakość takiego szkolenia w formie online. Większą wartość uzyskuje uczestnik, który w obecności trenera może poćwiczyć, zweryfikować poprawność operacji. Z drugiej strony forma zdalna nie wymaga dojazdu, dodatkowej organizacji i jest krótsza, stąd w wielu przypadkach pracownik wybiera właśnie ją.
Dobrostan pracowników a możliwości szkoleniowe pracodawcy. W jaki sposób zrównoważyć potrzeby pracowników z potrzebami pracodawcy?
Żadne szkolenie nie zastąpi zdrowych rytuałów panujących w zespołach – i tutaj znów wracam do roli menedżerów. Jeśli w natłoku zadań i realizacji celów nie zadbają o odpoczynek i regenerację zespołu, przemęczenie zacznie odbijać się na kondycji psychicznej i fizycznej pracowników, a to mocno wpływa na dobrostan. Dzisiaj wygrywa ta organizacja, która świadomie tworzy angażujące miejsce pracy, korzystając z jej zasobów. Organizacje posiadają wielu wykwalifikowanych ekspertów gotowych dzielić się swoją wiedzą i kompetencjami. To daje dużą elastyczność działań. W ten sposób można równoważyć potrzeby i oczekiwania jednych i drugich.
Agnieszka Grad
Dyrektor Zespołu Szkoleń w Getin Noble Bank S.A. Psycholog, Trener Biznesu
Projektuje procesy rozwojowe w Getin Noble Bank S.A. Tworząc programy szkoleniowe, łączy wiedzę z psychologii z ponad 20-letnim doświadczeniem menedżerskim. Wierzy, że wyniki można osiągać z zachowaniem wartości i kultury współpracy. Stawia na ludzi, wierzy w ich moc i z przyjemnością uczestniczy w procesach ich zmian wewnętrznych.
0
0
Głos/y
Ocena artykułu
